Görans tänkare

BUSAD

Effective Processes for Strategy, Policy and  Business Development

Hem                 Nyheter            Artiklar           Görans tänkare              Om BUSAD             Köp bok           Kontakt     

Görans tänkare

Kan processen vara viktigare än analysen?

   

En gedigen analys är helt avgörande för om ett beslut om strategi eller policy ska bli bra. Ändå hävdar två författare,  Dan Lovallo och Olivier Sibony, i en artikel i McKinsey Quaterly i mars 2018 att det är viktigare att utforma processen för beslutet än att fokusera på analysen. Det kan vid ett ytligt påseende förefalla underligt. Analysen av ett problem är ju nödvändig om resultatet av t.ex. en strategi- eller policyprocess ska bli bra. Poängen med författarnas resonemang är att varje sådant analysresultat kan dribblas bort och förfuskas i en dålig beslutsprocess. I en studie av över ett tusen beslutsprocesser har författarna dragit slutsatsen att i en väl fungerande process slipper inte dåliga analysresultat igenom - de upptäcks och hanteras. Detta är speciellt viktiga när faran för dålig kvalitet i beslutsmaterialet utgörs av de inblandade människornas bias, förenklingar eller förutfattade meningar. Sådana korrigeras lättast i en process som präglas av struktur och  öppenhet mellan deltagarna. En problemanalys i vilken deltagarnas förutfattade meningar fått dominera slipper inte igenom en sådan process. En väl fungerande process ger därför en bättre utgångspunkt för bra beslut än om man primärt satsar på analysen. En bra analys medför inte nödvändigtvis en bra beslutsprocess. Den goda analysen blir däremot en konsekvens av den goda processen.



Den osynliga handen i forskningspolitiken


Uttrycket ”med sådana vänner behöver man inga fiender” passar bra in på den debattartikel om att satsa på grundforskning som skrivits av fem företrädare för KVA (SvD Debatt 2018-05-21).

   Det är synd för frågan om hur vi med skattemedel finansierar forskning är viktig, speciellt för näringslivet. Debattartikeln inleds med en uppräkning av viktiga problem för samhälle och klimat som vi hoppas finna lösningar på med forskning. Sedan kärvar det. Prioriteringar av strategiskt viktiga problemområden anser författarna är fel och de luddiga begreppen frodas. ”Grundläggande forskning (vad är det?) utgör den främsta vägen till ny kunskap” heter det. Vidare: ”Innovationer kommer i hög utsträckning först efter grundläggande nyfikenhetsstyrd forskning”.  Det finns exempel på sådana innovationer, men majoriteten av alla innovationer kommer till på annat sätt, oftast genom att kombinera redan känd teknik på nya sätt. Men vad är grundläggande nyfikenhetsstyrd forskning? Menar de att det är forskaren som är nyfiken eller är det finansiären av denna forskning, t.ex. vetenskapsrådet, som är nyfiken? Vad händer om en forskare drivs av nyfikenhet på att se om hennes eller hans bidrag till att föra forskningsfronten framåt kan lösa ett viktigt problem? Är det då problemorienterad forskning som ska diskvalificeras för finansiering enligt KVA?

   Nästa intellektuella grumlighet handlar om sådana idéer och resultat på ett område som uppkommer när man forskar om något annat. ”Många lösningar på problem hittas där ingen har tänkt sig att leta” och ”direkta satsningar med syfte att lösa specifika problem leder däremot inte alltid till önskade resultat.”  Dessa påståenden är naturligtvis korrekta, men här används de för att argumentera för grundläggande nyfikenhetsstyrd forskning. Då blir det fel, faktiskt väldigt fel. Det finns ingen evidens som styrker att slumpmässiga, nyttobringande forskningsresultat lättare uppkommer om man drivs av nyfikenhet än om man jobbar för att lösa ett problem. Slumpen fungerar inte så.

   Påståendet om att viss forskning inte alltid ger de resultat man önskar är naturligtvis en tautologi. Riktig forskning är att undersöka något som är okänt, bearbeta en hypotes och finna att den bär eller brister. Detta gäller all riktig forskning. Här försöker debattskribenterna få det att låta som att man oftare misslyckas om man verkligen vill lösa ett problem. Annat är det om man inte strävar efter ett resultat utan låter nyfikenheten styra. Sådant resonemang är grumligt, felaktigt och vilseledande. Forskning är bara forskning om det kan misslyckas. I båda fallen genereras dessutom kunskap. Det är ett annat begrepp som hanteras vidlyftigt i artikeln. Innovationer och problemstyrd forskning genererar också kunskap!

   Det framgår att artikelns egentliga mål är att förhindra satsningar på strategiska områden. KVA-lobbyn vill att forskarna själva ska få en stor påse pengar och bli lämnade ifred. Då kan de med sin nyfikenhet som riktmärke skapa en för samhället optimal balans i den svenska forskningen som ger oss bästa möjliga lösningar på samhällsproblem, klimat och annat. Det är lite som att forskarna besitter samma krafter som Adam Smiths berömda osynliga hand som ordnar allt till det bästa utan att man riktigt strävar efter något. Det är en trosföreställning, inte ett sakligt argument.

   Den typ av argument som debattörerna för fram är skadliga. De får debatten att handla om ställningskrig mellan irrelevanta begrepp och om att skattepengar ska användas för att tillfredsställa någons nyfikenhet. Istället borde vi diskutera hur den akademiska kunskapsbasen ska förnyas, vilka problem som ska ges riktade satsningar för FoU (både nära forskningsfronten och närmare tillämpningar), hur stora basanslagen till universitet och högskolor ska vara och hur de fördelas. Andra viktiga frågor är karriärvägar, dold internrekrytering inom forskningen, näringslivets behov av forskning från den akademiska forskningsfronten etc. Det finns många riktiga frågor att sätta tänderna i. Slösa inte energi på pseudofrågor och debattörer som vill bevaka sina revir!

2018-05


Beröringsskräck för strategiarbete


   En del debatörer talar med dubbla tungor när de hävdar att de inte vill arbeta med strategier (för att det tar för lång tid) och samtidigt visar upp att de faktiskt har strategier.

   Arbetar du med strategier i hemlighet? Har du strategier i din verksamhet? Skäms du för det? Skall man inte ha strategier? Sådana frågor dyker upp när jag läser en intervju (DI 2016-09-14) med Thomas Borgen, vd för Danske Bank. Borgen säger

”Jag har lagt av med övergripande och omfattande strategier eftersom förändringarna sker så snabbt.”

   Därefter redovisar han de viktigaste ställningstagandena för utveckling av hans bank, dvs. just de strategier som han förnekar att han arbetar med! Inte nog med det, i en passus säger han om avvägningen mellan bankens affärer på företagssidan och privatmarknaden att ”vi tror att vår strategi kommer att fungera bra.”

   Denna hållning påminner om uttalanden av en annan bankchef i en artikel från 2011 (SvD Näringsliv 5 maj som jag tidigare kommenterat i min Tänkare "Björn Wahlroos om att inte ha en strategi för Nordea"). Björn Wahlroos har i flera intervjuer uttryckligen sagt att han minsann inte har några ”strategier”, det är något för konsulter.    Intervjuaren kommenterar Wahlroos strategiska resonemang med ”just ordet strategi är något den frispråkige Wahlroos betackar sig för.” På samma sätt som intervjun med Thomas Borgen förnekar Wahlroos att han arbetar med strategier och i nästa andetag visar han upp de strategiska val som skall styra bankens utveckling.

   Vad är nu detta för hymlande och dubbelspel? Porter definierar strategi som ”de sätt som vi väljer för att nå våra mål”. I alla organisationer, vare sig privata eller offentliga, förväntas ledningen peka ut sådana ”sätt att nå målen.” Vi kallar det strategier, men uppenbarligen vill inte alla använda detta språkbruk. Som framgår av intervjuerna vill Borgen och Wahlroos distansera sig från strategiarbete eftersom de ser att sådant tar för lång tid och förknippas (negativt) med konsultarbete. Och ändå, båda företagsledarna har i verkligheten strategier och visar upp dem. Hur kom då dessa till? Om man får gissa har det bakomliggande strategiarbetet skett mycket enklare och snabbare än vad Borgen och Wahlroos anser att traditionellt strategiarbete skulle klara av.

   Några slutsatser kan vi dra:

1.Strategiarbete måste ske effektivt och kontinuerligt så att nya insikter omedelbart tillåts ifrågasätta och integreras i basen för strategierna.

2.Undvik omfattande ”batch”-processer som man bara kan förnya med långa mellanrum. Möjligen behövs sådana

a. för att få igång ett kontinuerligt strategiarbete

b. om kreativiteten och förnyelsen har avtagit

c. efter omvälvande händelser

3.Låt inte konsulter ta makten över strategiarbetet. Använda gärna till att vägleda processen för strategiarbetet men låt organisationens egna resurser hantera innehållet. Ibland kan externa resurser engageras för att vidga perspektiven, tillföra nya tankar etc. men det är den egna organisationen som skall ta ansvar för slutsatserna.

2016-09


Spågummor skall inte fatta beslut


Ivar Arpi i SvD föreslår att experter och journalister skall samarbeta för att göra bättre prognoser. Experterna gör modellerna som kräver expertkunskap medan journalisterna med sin bredare förståelse anger sannolika förutsättningar och omvärldsbeskrivningar. Sådant resonemang missar att beslut inte bör fattas på basis av en prognos. Då är vi inne spågummornas värld. Använd istället Arpis metod för att skapa bra scenarier!

   Iva Arpi påpekar med viss förvåning i sin ledare (27 maj 2015)1 att statsvetare och andra experter oftast är dåliga på att göra prognoser. De har för smalt perspektiv på världens händelser. Han jämför dem med spågummor och andra magiker. Ämnet är bra för en ledare men man behöver gräva djupare för att få ordning i frågorna.

    Förutsägelser och prognoser kan vara nyttiga om man förstår hur de byggs upp. En prognos består i princip av en modell som man matar med ett antal antaganden om förutsättningarna för den prognos som skall göras. Modellen baseras oftast på expertkunnande som beskriver hur saker och ting fungerar. Ibland är modellerna mycket bra och objektivt sett riktiga som t.ex. i tekniska sammanhang. I samhällsvetenskap kan de alltid diskuteras. Men vilka antaganden skall vi mata modellen med? Skall vi anta att inflationen 2017 blir som i år eller högre? Vad skall vi anta om födelsetalet om några år, BNP, krig i Ukraina, människors föränderliga smak etc. Om man skärskådar prognoser som slagit fel är det mera sällan p.g.a. dåliga modeller från experterna utan snarare p.g.a. felaktiga antaganden som legat till grund för prognosen. Forskarna (i alla ämnen) har ofta den bästa kunskapen vad gäller modellerna men har samtidigt en utbildning och skolning som premierar djupt och smalt kunnande på bekostnad av bredd och systemförståelse. Normalt behövs just detta för att skapa de breda förutsättningar som driver modellerna som används för att göra prognoser i samhällsfrågor.

   Skall vi vara ledsna för detta? Om man vill hårdra detta är prognoser viktigast för spelare, vadslagare och chansare. Vilken häst (eller politiker) skall jag satsa på?

   I mer betydelsefulla beslutssituationer kan man inte bara gå på tveksamt underbyggda prognoser. Vi behöver tänka i scenarier som vi kan kalla alternativa prognoser och försöka förstå flera framtider som bygger på olika antaganden. Vi måste göra så för att inte ta alltför stora risker när vi skall fatta viktiga beslut. Fokus ligger inte på vilket scenario som faktiskt kommer att förverkligas utan på vad som är risker och möjligheter i olika scenarier. Hur kan vi fatta beslut med acceptabla risker? Vårt beslut måste ge bra resultat under ett rimligt spektrum av förutsättningar.

   Vad hände nu med Arpis samhällsvetenskapliga spågummor? Har de en bra modell för det de talar om? Kan de ange en uppsättning förutsättningar som vi kan anse trovärdiga? Ivar Arpi vill ge duktiga journalister en roll som prognosmakare som arbetar ihop med experter från statsvetenskap mm. Låt experterna göra prognosmodellerna och låt journalisterna med bredare perspektiv generera förutsättningar för prognosen. De senare skall ha stor bredd i sina perspektiv, kunna se stora mönster och motverka ”cyklopiskt seende.” Då kan kombinationen ge intressanta resultat. Då kan vi få bättre scenarier. Låt oss undvika att göra prognoser som istället lockar oss att bli spelmissbrukare. Vi behöver riskmedvetna beslutsfattare, inte gamblers.

   I flera viktiga samhällsfrågor arbetar utredningar, kommissioner och liknande med separata omvärldsanalyser. Det gäller t.ex. försvaret. Willhelm Agrell har tidigare (SvD 22 augusti 2008) påpekat risken för att sådana analysarbeten utsätts för påtryckningar så att endast de framtidsbilder accepteras som passar beslutsfattarnas förutfattade meningar om de beslut som skall fattas.

1 http://www.svd.se/var-tids-spagummor/om/ledare

2015-09



Vem skall leda processen att ta fram en långsiktig strategi? Ben Gilad tänker fel.


Benjamin Gilad, välkänd amerikansk konsult och författare inom CI, Competitive Intelligence, skrev nyligen en artikel i Harvard Business Review: "How to Actually Put Your Marketing Data to Use" ( https://www.hbr.org/2015/10/how-marketers-can-get-more-strategic-value-out-of-all-that-data ) vars slutsatser jag inte håller med om:


Är det en bra artikel? Låt oss utgå från Gilads grundtes att 60% av de som arbetar med CI finns inom marketing och att deras ledning använder dem oklokt till att ge stöd för kortsiktiga aktiviteter och inte för att öka företagets strategiska förmåga genom att skapa scenarier för konkurrenternas agerande.

Gilads domslut baseras på några outtalade antaganden som inte redovisas. Hur vet han att företaget inte har en god funktion för ”what-if”-frågor, hypotesdriven analys etc? Kan det vara så att de resterande 40% CI-personer används för detta? Vem vet? Är det då inte tillräckligt?

Vem skulle göra det kortsiktiga arbetet inom marketing om CI-personerna skulle användas för långsiktiga strategiska frågor?

Hur ser rollfördelningen ut mellan olika funktioner i företaget? Är det viktigt att marketing har ansvar för de strategiska frågorna? Det är absolut inte självklart. Marketing måste vara med och bidra till en strategisk process i företaget men inte självklart leda den.

Strategiskt fokus är beroende på företag, marknad och vilka frågor som är mest avgörande för framtiden. Det kanske är teknologi, tillräckliga skalfördelar, nätverkande med andra för att skapa tillräckligt breda erbjudanden, kostnadsjakt, tillgång till kapital, geografisk närvaro, myndighetsgodkännande, kompetens eller annat. Varför skall en strategisk process med fokus på sådana frågor ledas från marketing? Och varför är rollfördelningen fel att detta kan skötas med 40% CI.människor som inte finns på marketing? Ingen vet.

Det positiva med artikeln är att Gilad ställer frågan om den strategiska funktionen över huvud taget finns, hur den ser ut och konstaterar att ”data mining” och ”big data” är värdefulla för kortsiktig marketing men nästan alltid har ett för snävt perspektiv för att vara grund för riktigt strategiska beslut.

Men Ben Gilad är som vanligt bra på marknadsföring av Ben Gilad.


Julfilosoferande om landskapsbilden på BUSADs hemsida


Litteraturen om strategi, policy och liknande är full av liknelser med navigation. Man skall navigera i okända farvatten med hjälp av omvärldsstudier och annat. Det är en liknelse som både leder tanken fel och rätt. Se på BUSADS fina landskapsbild som f.ö. är från Klein Matterhorn nära Zermatt i Schweiz. Kan vi genom att söka information och analysera se igenom molnen och se landskapet klart och sedan styra dit vi vill? I affärsvärlden, forskningsvärlden och i den offentliga sektorns processer fungerar det av främst två skäl inte så. För det första vet vi ofta inte vart vi vill. Det är en del av uppgiften att formulera vad vi vill uppnå, Naturligtvis finns det ett uttalat mål på en högre nivå men det behöver oftast konkretiseras. För det andra är valet av väg till målet sällan en enkel fråga om ”att navigera”. Dessa uppgifter är inte en enbart analytiska. De handlar om kreativitet, finna nya idéer för att göra affärer (i vid mening dvs. kundtyper, produkter, tjänster, säljkanaler, finanslösningar etc respektive nya direktiv, förordningar, stödformer, styrmedel etc), se nya kombinationer, vara uppfinningsrik, värdera och våga ta risker etc.


Det räcker inte att dra undan molnen som hindrar oss att se.


Men det är ett vackert landskap.

2014-12-22



Prognoser och scenarier är för viktiga för att skoja bort



FN:s klimatpanel har nyligen lämnat sina prognoser. Anders Borg lade ungefär samtidigt fram regeringens prognoser för bland annat arbetslöshet och tillväxt. Riksbanken gör sin ränteprognos. Prognoser används överallt i samhället som underlag för beslut om en framtid vars utveckling man inte kan vara säker på. Utan prognoser skulle inga beslut fattas. I alla affärsverksamheter är framtiden den mest brännande frågan. Kommer det att bli lönsamt att tillverka den nya produkten? Kommer människor att köpa den? Skall företaget investera i en ny tillverkningslina? Samma sak gäller i regeringskansli, hos myndigheter och i kommuner i deras arbete med policy, strategier, regleringar, socialförsäkringar och praktiska beslut. Hur blir framtiden? Prognoser och andra framtidsbedömningar är naturliga hjälpmedel för att orientera och manövrera i och påverka utformningen av dessa framtida landskap. Rätt använda är prognoser också bra redskap för att analysera risk i viktiga beslut.


Samtidigt har prognoser dåligt rykte i många kretsar. De är lätta att förlöjliga eftersom det gjorts så många som har slagit fel. Det finns en omfattande litteratur som gör sig lustig över felslagna prognoser. Några har fantasifulla titlar som Paul Milos Your Flying Car Awaits - Robot Butlers, Lunar Vacations, and Other Dead-Wrong Predictions of the Twentieth Century  och andra är mera rakt på sak som Paul Jeffers: I Told You So - Right and Wrong Predictions in American History and the People Who Made Them eller Bad Predictions av Laura Lee. Henrik Höjer har i två understreckare först (SvD 18/6 2011) visat vad som blev rätt och fel i nobelpristagaren (1913) Charles Richets prognoser från tiden kring förra sekelskiftet och sedan (SvD 31/1 2012) gjort ett liknande bokslut över boken ”Sverige år 2000” från 1969. Det tråkiga med hela genren är att den inte problematiserar frågan om hur vi skall förhålla oss till prognoser och scenarier. Det är för enkelt att bara förkasta dem. Man sköljer då lätt ut barnet med barnvattnet.


Att göra bra prognoser är dock svårt. Några delar av framtiden kan vi se in i med rimlig sannolikhet för att det skall inträffa. Ekonomiska kriser i amerikanska banker eller i Grekland hör till sådant vi har svårt att förutse. Dessutom drabbas vi av oförutsägbara naturkatastrofer, epidemier och annat. Oväntade innovationer kan också skapa nya förutsättningar för hela industribranscher och kasta omkull etablerade föreställningar. Att trots sådana svårigheter göra nytta med prognoser kräver en djup förståelse för hur de är uppbyggda, rätt förväntningar och förmåga att ställa skarpa krav på dem som tar fram dem.


Ibland kompletteras en huvudprognos av en ”lägre” och en ”högre” prognos för att på så sätt täcka in osäkerheter om framtiden. ”Lägre” och ”högre” syftar då oftast på kvantitativa avsteg från huvudprognosens data. I mer utvecklade beslutsprocesser försöker man hantera den bångstyriga framtiden genom att parallellt arbeta med flera uppsättningar antaganden om framtiden. Vi talar då om scenarier som skall fånga in ett bredare spektrum av möjliga framtider. Man kan då komma åt strukturella, kvalitativa skillnader dvs. olika händelser och skilda tolkningar av samband och är oftast inte ute efter att tala om vilken utveckling som är mest sannolik. Scenarier kan användas på lera olika sätt t.ex. för att pröva om föreslagna beslut fungerar rimligt väl i alla scenarier.


En prognos är, generellt sett, ett resultat av en simulering av en modell av framtiden. Modellen som beskriver de mekanismer som styr utvecklingen kan vara enkla, som i fallet av en trendframskrivning, eller komplexa som i en stor matematisk modell för hur vädret skall utvecklas den närmaste veckan. Det är ofta ganska ointressant att få se en prognos. Vill vi fundera över dess trovärdighet måste vi först veta vilka antaganden som ligger bakom den. Hur beskriver man den del av verkligheten som prognosen uttalar sig om? Är resonemanget alltför förenklat eller oroväckande komplext? Modellen kan bygga på antagandet att framtidens mekanismer är desamma som i dagens samhälle men kan också bygga på antaganden om stora strukturella förändringar i framtiden. En modell för hur villapriserna i Stockholm skall utvecklas kan t.ex. vara att förändringen i framtiden sker i samma takt som tidigare. Ska vi tro på det? En prognos för när den religiösa regimen i Iran skall falla bygger på en modell av de politiska och religiösa mekanismer som vi tror styr makten i Iran etc. Modellen kan också vara en naturlag (som inte brukar betvivlas). I många vanliga praktiska beslutssituationer i affärslivet och i offentlig förvaltning bygger en prognos på data som är en produkt av andra prognoser t.ex. prognoser för befolkningens ålderssammansättning och livslängd. Hur bedömer vi trovärdigheten av sådana hierarkier av prognoser?


Det finns en naturlig strävan hos modellbyggare att ta med så många av verklighetens mekanismer som möjligt i sina modeller. Dessa kan bli så stora att förståelsen för hur de fungerar kan gå förlorad. Den mänskliga hjärnan kan inte längre förstå vad som händer i modellen som helhet. Man kan bara förstå små delar var för sig. Så snart det handlar om mänskliga system som länders ekonomier eller andra sociotekniska system blir modellerna inte sällan så stora att resultatens trovärdighet är svårbedömd. Man måste då arbeta med fler mindre modeller.


En annan typ av prognosmodeller bygger på att man har ett orubbligt förtroende för modellens ursprung och inte ifrågasätter den. Det kan vara välkända konsulter som framför sina tvärsäkra budskap. ”Tro på mig därför att det är jag som säger det.” Religiösa prognoser som t.ex. den hebreiska kalenderns prognos att Messias kommer senast år 2240 har strukturella likheter med välkända konsulters tvärsäkra påståenden om framtiden. Man måste alltid bedöma trovärdigheten i de antaganden som ligger bakom en prognos.


De indata som används för att driva en modell utges inte sällan för att vara fakta medan de i själva verket snarare är en tolkning av verkligheten och som just därför kan ifrågasättas. Exemplet ovan om den iranska regimen är ett typiskt exempel på detta. ”Tolkningar” av läget är inte nödvändigtvis detsamma som faktiska förhållanden och även om det vore så är det inte säkert att just dessa data representerar de mest avgörande faktiska förhållandena. Andra omgivningsfaktorer kanske i själva verket kommer att vara mest avgörande. Nassim Nicholas Taleb har i “The Black Swan - The Impact of the Highly Improbable” (New York: Random House and Penguin, 2007/2010) hävdat att vårt stora problem inte är att göra tillräckligt bra prognoser (eller scenarier för den delen) utan att inse att det är begränsningar i vår föreställningsförmåga och fantasi som är det stora hindret för att kunna behandla framtiden med någon som helst rationell metod.


Prognoser görs sällan för sin egen skull, prognosen görs vanligen för att påverka ett visst skeende vari prognosen utgör beslutsunderlag. Låt oss anta att en viss prognos visar på ett framtida skeende som upplevs hota en gynnsam utveckling. Om ingenting görs för att påverka skeendet kan det hotfulla komma att inträffa och prognosen slår därmed in. I efterhand skulle man kunna säga att prognosen var välgjord. Men vet vi om de som gjort prognosen tagit i beaktande sannolikheten för att man skall vidta åtgärder för att förhindra den negativa utvecklingen? Är detta inbakat i prognosen som i så fall avspeglar aktörernas oförmåga att trots prognosens varningar förhindra skeendet? Har prognosmakarna i så fall haft en realistisk förståelse för vilka åtgärder som kunnat sättas in? Det är lätt att tänka på en prognos om stor förstörelse i spåren av en förväntad tsunami eller orkan. Om prognosen tas på allvar kan förstörelsen kanske reduceras. Då fick prognosmakarna fel. Men vem vill lasta dem för det? Detta resonemang visar tydligt vikten av att förstå både syftet med och antagandena bakom en prognos.


Målet med vissa scenarier (s.k. explorativa) är att ringa in det utfallsområde inom vilket vi kan föreställa oss att vi framtiden kommer att finnas. Sådana, explorativa scenarier, undviker att tala om sannolikheter för att det ena eller andra scenariot skall inträffa. Det är inte alls säkert att det finns en större sannolikhet för något scenario. Scenarierna ”spänner upp” det ”utfallsrum” inom vilket vi förväntar oss att framtiden skall infinna sig. Det betyder att scenarierna ligger i ”ytterkant” och de representerar ofta extrema positioner. Det ställer till problem när media och debattörer helst vill se på sådana scenarier som ett val mellan extrema framtider medan det sannolika och rimliga oftast är en balanserad blandning av scenariernas egenskaper och inte ett extremfall. Det gäller att styra en debatt om scenarier till en nyanserad dialog om hur en framtid kan rymma inslag från flera scenarier.


Jag har medverkat i en större svensk framtidsstudie där man tydliggjorde de viktigaste val som Sverige ställs inför. Dessa kunde lätt ha omformats till scenarier för Sveriges framtid men en klok f.d. minister som var ordförande för studiens styrgrupp vägrade ta detta steg just med hänsyn till att man då skulle stimulera fel debatt – en debatt om val mellan extrema framtider. Det offentliga rummet fungerar så. I det senaste numret av Forskning och Framtid (nr 8, sid 24) kan man se ett aktuellt sådant exempel där man betraktar ett extremt scenario som en prognos som inte infriats.


Vi måste låta tankarna flöda lite friare för hur vi på ett kreativt sätt skall skapa och dra nytta av framtidsbilder inom alla samhällsområden. Det är ledsamt om förutfattade meningar och stereotypa användningssätt blockerar konstruktivt framtidsarbete.


Så är t.ex. resultaten från FN:s klimatpanel intressanta när de redovisar olika utfall beroende på hur världens politiker agerar. Kan vi tro på de antaganden om den globala ekonomin som ligger bakom Anders Borgs prognoser? När vi dyker ner i sådana diskussioner blir prognoser och scenarier effektiva inslag i vår verktygslåda för framtidsinriktade beslut och riskbedömningar.

2013-10-06



Att förstå strategiska beslutsmekanismer  - något för Centerpartiet?

 

Centerpartiet har gått på en s.k. mina. Förslaget till nytt idéprogram landade inte väl hos målgruppen. Hela processen visar några av de mekanismer som styr när en organisation skall utforma beslut, särskilt långsiktiga sådana, om strategi, policy, prioriteringar eller operativa beslut. Framgångsrika sådana beslut kräver processer som drivs med både faktabaserad analys, kreativ spekulation om framtiden och förmåga att finna kreativa förslag till kommande beslut. Låt oss se på några olika fall i följande matris:













© BUSAD

 


Bra beslutsunderlag kräver både ett tänkande som baseras på ett välunderbyggt faktaunderlag och en kreativitet som hittar bra utvägar och framgångsrikt nytänkande. Ett välunderbyggt faktaunderlag men avsaknad av kreativ spekulation om framtiden och ett mer administrativt än kreativt förhållningssätt till kommande beslut skapar lätt triviala slutsatser. Har man varken det ena eller det andra är man riktigt illa ute. I Centerpartiets fall verkar intuition och ideologi ha styrt processen. Fakta och analys av verklighet och faktiska värderingar i samhället kom långt ner på agendan. Med känt resultat.

 

Rent allmänt finns det ingen enskild utformning av beslutsstödjande processer som garanterar att en föreslagen strategi, en policy, prioriteringar eller operativa beslut blir bra. Det finns framgångsrika exempel där ledningar har valt vägen fram enbart på intuition eller genom byråkratisk analys. Det är inte detta som är poängen. Poängen är att om man har ett val, en möjlighet att förbereda ett beslut, skall man inte spela poker utan maximera sannolikheten för att nå framgång. Och då behöver man befinna sig i nedre högra hörnet av figuren!

 

Det gjorde inte Centerpartiet.

 

Tänk själv var du befinner dig i figuren ovan nästa gång du skall medverka i en beslutsprocess.

2013-01-25



ÄLDRE  MEN INTE MINDRE RELEVANTA  "TÄNKARE"


-  Att slåss mot forskningspolitiska väderkvarnar

- Föregångsmannen Steve Jobs är död

- Björn Wahlroos om att inte ha en strategi för Nordea

- Att skapa en framtid utan att fundera på den




TILLBAKA TILL  HEM




Creati

in

pro


vity

the

cess




NO

YES


Thinking based on thorough

NO

Poor results

High risk for ill-founded creativity

research and analysis




YES

High risk for analytical triviality

High probability for creative and well-informed decision

Copyright © BUSAD All Rights Reserved


BUSAD har omfattande erfarenhet av strukturera, rigga och genomföra effektiva processer för att förbereda strategi- policy- och affärsutvecklingsbeslut i skilda miljöer, offentliga såväl som i näringslivet.